автоматизацию финансовой функции
IT / Статьи
финансы экспертная колонка
24.5.2022

IT-реформы для финансов

Как эффективно провести автоматизацию учетных функций

На сегодняшний день отдельные отрасли и индустрии переживают существенные реформы: переходят на Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ), которые основываются на международных стандартах финансовой отчетности. Компании вынуждены пересматривать не только учетные принципы, но и организацию своих бизнес-процессов. Это требует существенной доработки текущего ПО либо перехода на принципиально новые IТ-решения. С какими наиболее частыми проблемами автоматизации учетных функций компании сталкиваются на практике и как их можно решить, RSpectr рассказала управляющий партнер IAS DigITal Татьяна Мошкина.

ЭКСПЕРТИЗА ПО АВТОМАТИЗАЦИИ

Понятие «финансовая функция» включает в себя несколько блоков: регламентированный учет, налоговый учет, МСФО, бюджетирование, казначейство, а также управленческий учет и отчетность. Если говорить о регламенте Российского стандарта бухгалтерского учета (РСБУ), то тенденции последних нескольких лет наглядно подтверждают плавное приближение отечественного бухучета к международным стандартам и сближение этих подходов.

Автоматизация каждого из блоков финансовой функции может быть сопряжена с разного рода сложностями, причем как на стороне заказчика, так и на стороне исполнителя. Однако стоит отметить, что для успешной реализации проекта необходимо усилие с обеих сторон.

Автоматизация финансовой функции – это масштабный сложный проект, требующий больших временных, финансовых ресурсов, а также определенной экспертизы

Зачастую мы наблюдаем переоценку своих возможностей со стороны заказчика, неслаженность проектных команд, отсутствие инструментов комплексного проектного управления. Все это приводит к фатальным последствиям начатых, но не завершенных кейсов.

Важно понимать, что автоматизация начинается с людей, поэтому на старте проекта необходимо определить компетентного руководителя проекта. Часто кейс инициирует финансовый директор, который впоследствии и курирует задачу как руководитель. Профильные компетенции финдиректора или главного бухгалтера – это привлечение инвестиций в компанию, бюджетирование, организация процессов финансовой функции и контроль ведения бухгалтерского и налогового учета, взаимодействие с регулирующими и контролирующими организациями и многие другие. Руководство кейсами по внедрению – это отдельная область компетенций, требующая соответствующего опыта и подготовки. Не стоит экономить на найме опытного главы проектов. Иногда риски и финансовые потери от неуспешного кейса бывают значительно выше стоимости привлеченного эксперта.

Сейчас появилось достаточно много образовательных программ по подготовке специалистов в проектном управлении, цифровой трансформации компании. Вошла в жизнь новая специальность – Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Цифровизация развивается, и многие компании создали отдельные департаменты по проектному управлению и digital. Все это, безусловно, положительно скажется на ходе реализации комплексных проектов по автоматизации в дальнейшем.

МЕТОДОЛОГИЯ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ

Зачастую заказчик верит в то, что достаточно просто переложить из «экселя» данные в IТ-систему без изменения подходов, методик расчета, форм отчетности. Однако Excel и система автоматизации – это не одно и то же.

Для того чтобы автоматизировать какую-то сложную расчетную таблицу или, например, блок формирования отчетности по МСФО, сначала необходимо разработать методологию учета для целей автоматизации, и таблицы в «эксель» при этом может оказаться недостаточно. Необходимо определить, каким образом будет вестись учет именно в информационной системе. Что нужно изменить заранее в процессах и подходах к учету, чтобы система автоматизации была оптимальна с точки зрения архитектуры решения. Какие аналитики будут использованы для расчета того или иного показателя, по каким правилам будет составляться отчетность.

К сожалению, часто этапом методологии пренебрегают, стараясь сэкономить бюджет проекта.

Практика показывает: если нет заранее определенной методики, то автоматизация очень редко бывает успешной

В связи с импортозамещением сейчас растет актуальность проектов по замене иностранных информационных платформ, в частности SAP и Oracle, на российскую платформу 1С. Мы понимаем, что у этих систем разная структура данных, иная архитектура, реквизиты. При переходе на 1С мы делаем интеграционные решения, позволяющие перенести данные из одной системы в другую для дальнейшего ведения учета. Но информация имеет свои историчность: в ней могут быть внесистемные изменения, ошибки в учете, несостыковки. При переносе массива данных из одной системы в другую их историчность может быть утеряна, что потребует дополнительной выверки со стороны заказчика. Это сильно замедляет ход проекта, и иногда он может «застрять» на этапе выверки информации.

Решается такая проблема зачастую организационно. В подобной ситуации нужен очень хороший управленец, который будет заранее готовить заказчика к тому, что, какие бы ни были идеальные данные, проблемы при их миграции все равно могут возникнуть.

Нужно организовать пользователей целевой системы таким образом, чтобы каждый на своем участке нормализовал подконтрольную ему информацию. А желательно всю эту работу проделать еще на этапе методологии: дать заказчику задание заранее сформировать определенные таблицы, выгрузки и так далее. Обратить внимание заказчика на качество данных в текущих информсистемах, нормативно-справочной информации, чтобы исключить проблемы при запуске системы в промышленную эксплуатацию.

ОТСУТСТВИЕ МОТИВАЦИИ

Пользователи привыкли работать в своей системе, даже несмотря на то, что она не столь производительная, современная и удобная. Например, несколько лет назад некредитные финансовые организации переходили на новый план счетов и отраслевые стандарты ведения бухгалтерского учета. Мы наблюдали, как сотрудники сопротивлялись, не хотели переучиваться, осваивать новые стандарты и законодательство.

Складывалась следующая ситуация: при запуске новой IТ-системы часть персонала начинала увольняться и переходить в другие компании, где работа спокойнее. А бизнес невозможно остановить, его нужно поддерживать постоянно. Иногда мы наблюдаем даже саботаж среди сотрудников заказчика. При запуске новой IТ-системы, особенно на этапе переноса и выверки данных, загрузка персонала естественным образом возрастает. Помимо своих основных обязанностей, они должны еще вовлекаться в проект по автоматизации, что приводит к переработкам, общему неприятию системы, снижению мотивации. Чтобы избежать подобных кадровых проблем, нужно работать с изменениями. Это деятельность на стыке организации бизнес- и HR-процессов.

Основной критерий успеха проекта по автоматизации – работа с людьми

Еще на старте проекта пользователям важно показать преимущества системы, чтобы они сами захотели в ней работать, отказаться от старых архаичных систем и перейти как можно быстрее на новые технологичные решения.

Для того чтобы не допустить саботажа и демотивации сотрудников, можно либо пригласить стороннего консультанта, который владеет технологией внедрения изменений, либо назначить менеджера по управлению изменениями из числа персонала внутри компании. Правда, делать это нужно заблаговременно, а не на этапе, когда люди уже саботируют проект.

При этом в каждом департаменте можно определить «агентов изменений», которые будут доносить преимущества новой внедряемой системы до пользователей, собирать обратную связь, предпринимать корректирующие действия при необходимости. Подход, когда мы «каскадируем» изменения в компании с помощью «агентов изменений», показал свою эффективность на множестве крупных внедрений.

КАЧЕСТВЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ

Это очень частая проблема в проектах автоматизации, особенно при переходе на систему, которая имеет принципиально иную структуру данных и подходы к организации учета. Например, если мы меняем «1С.Бухгалтерия предприятия» на «1С:ERP Управление предприятием», то очень частая проблема – это непонимание ведения учета в новой системе. Именно поэтому важно уже в рамках проекта своевременно проводить курсы по обучению, мотивировать сотрудников работать в новой системе.

Нужно понимать, что проект по автоматизации долгий: он может длиться год, а в крупных предприятиях даже больше

За этот период сотрудники могут уволиться, происходит естественная ротация персонала. С уходом ключевых ответственных лиц могут теряться идеи, которые уже были проработаны в течение проекта. Руководители, как со стороны интегратора, так и со стороны заказчика, должны владеть современными проектными технологиями по ведению документации, их своевременному обновлению и единому хранению.

Правило должно быть такое: в любое время вы можете остановить проект и получить его «фотографию» на данный момент. Когда у вас есть все документы, что сделано на данный момент, что планируется, есть актуальный план проекта, полностью зафиксированы функциональные требования и составлены понятные актуальные технические задания, вы контролируете кейс и видите картину комплексно.

Те изменения, что вносятся хаотично и не фиксируются, несут в себе риски. Например, начали разработку по техническому заданию, а в процессе поняли, что какую-то функцию можно реализовать иначе. Важно, чтобы все корректировки на этапе разработки функционала были учтены в ранее сформированном техническом задании. Часто этой необходимостью пренебрегают в пользу скорости разработки.

В противном случае мы получим разрыв между тем, что у нас реально есть в системе, и теми документами, которые были разработаны в ходе проекта. Разобраться при этом в плохо задокументированной системе сотрудникам, которые в дальнейшем будут ее поддерживать, практически невозможно.

Как можно избежать или своевременно выявить подобные проблемы?

Разработка и внедрение корпоративного IТ-решения – это трудоемкий и дорогостоящий проект. Если вам кажется, что в проекте что-то идет не так, мы рекомендуем своевременно пригласить эксперта и провести аудит реализации.

Вот только некоторые вопросы, которые возникают у руководителя, ответственного за автоматизацию в компании:

  •         Соответствует ли план реализации проекта целям и задачам бизнеса?
  •         Достигнет ли компания ожидаемого эффекта от внедрения ПО?
  •         Целесообразно ли расходуется бюджет проекта?
  •         Какие есть риски внедрения и как их своевременно можно нивелировать?
  •         Какие инструменты по управлению изменениями имеет смысл использовать именно в вашем случае?
  •         Соблюдается ли дорожная карта реализации проекта и решает ли она задачи автоматизации?

Проведя аудит текущего состояния проекта и вовремя скорректировав его направление, вы максимально обезопасите себя от возможных рисков, которые могут препятствовать работе компании в целом. Финансовая функция – это все-таки фундаментальное звено в деятельности любого бизнеса, и цена ошибки здесь слишком высока.

Изображение: RSpectr, Adobe Stock, Freepik

Еще по теме

Новый проект в сфере подготовки кадров поможет развитию инновационных производств страны

Промышленность на отечественном софте: каковы перспективы?

Как научить ребенка безопасно пользоваться интернетом

Когда защиту IT-инфраструктуры можно доверить профессионалам на аутсорсинге

Что нового в разработке открытого программного обеспечения

Как создать независимую целевую IT-платформу

Зачем IT-разработчикам устраивать состязания и объединения

Почему клиенты ненавидят роботов-операторов и возможна ли идеальная автоматизация

Бизнес быстро адаптируется к новым условиям доставки и стоимости IT-оборудования

Как удержать IT-специалистов в российских компаниях

Как защитить важную инфраструктуру от вирусных атак

Промышленные предприятия индустрии ТЭК держат курс на технологический суверенитет

Тренды подготовки бакалавров в области информбезопасности

Мировые и российские тренды применения программ-вымогателей

Какие инструменты наиболее эффективно анализируют цифровую инфраструктуру