IT-реформы для финансов
Как эффективно провести автоматизацию учетных функций
На сегодняшний день отдельные отрасли и индустрии переживают существенные реформы: переходят на Федеральные стандарты бухгалтерского учета (ФСБУ), которые основываются на международных стандартах финансовой отчетности. Компании вынуждены пересматривать не только учетные принципы, но и организацию своих бизнес-процессов. Это требует существенной доработки текущего ПО либо перехода на принципиально новые IТ-решения. С какими наиболее частыми проблемами автоматизации учетных функций компании сталкиваются на практике и как их можно решить, RSpectr рассказала управляющий партнер IAS DigITal Татьяна Мошкина.
ЭКСПЕРТИЗА ПО АВТОМАТИЗАЦИИ
Понятие «финансовая функция» включает в себя несколько блоков: регламентированный учет, налоговый учет, МСФО, бюджетирование, казначейство, а также управленческий учет и отчетность. Если говорить о регламенте Российского стандарта бухгалтерского учета (РСБУ), то тенденции последних нескольких лет наглядно подтверждают плавное приближение отечественного бухучета к международным стандартам и сближение этих подходов.
Автоматизация каждого из блоков финансовой функции может быть сопряжена с разного рода сложностями, причем как на стороне заказчика, так и на стороне исполнителя. Однако стоит отметить, что для успешной реализации проекта необходимо усилие с обеих сторон.
Автоматизация финансовой функции – это масштабный сложный проект, требующий больших временных, финансовых ресурсов, а также определенной экспертизы
Зачастую мы наблюдаем переоценку своих возможностей со стороны заказчика, неслаженность проектных команд, отсутствие инструментов комплексного проектного управления. Все это приводит к фатальным последствиям начатых, но не завершенных кейсов.
Важно понимать, что автоматизация начинается с людей, поэтому на старте проекта необходимо определить компетентного руководителя проекта. Часто кейс инициирует финансовый директор, который впоследствии и курирует задачу как руководитель. Профильные компетенции финдиректора или главного бухгалтера – это привлечение инвестиций в компанию, бюджетирование, организация процессов финансовой функции и контроль ведения бухгалтерского и налогового учета, взаимодействие с регулирующими и контролирующими организациями и многие другие. Руководство кейсами по внедрению – это отдельная область компетенций, требующая соответствующего опыта и подготовки. Не стоит экономить на найме опытного главы проектов. Иногда риски и финансовые потери от неуспешного кейса бывают значительно выше стоимости привлеченного эксперта.
Сейчас появилось достаточно много образовательных программ по подготовке специалистов в проектном управлении, цифровой трансформации компании. Вошла в жизнь новая специальность – Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Цифровизация развивается, и многие компании создали отдельные департаменты по проектному управлению и digital. Все это, безусловно, положительно скажется на ходе реализации комплексных проектов по автоматизации в дальнейшем.
МЕТОДОЛОГИЯ И КАЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ
Зачастую заказчик верит в то, что достаточно просто переложить из «экселя» данные в IТ-систему без изменения подходов, методик расчета, форм отчетности. Однако Excel и система автоматизации – это не одно и то же.
Для того чтобы автоматизировать какую-то сложную расчетную таблицу или, например, блок формирования отчетности по МСФО, сначала необходимо разработать методологию учета для целей автоматизации, и таблицы в «эксель» при этом может оказаться недостаточно. Необходимо определить, каким образом будет вестись учет именно в информационной системе. Что нужно изменить заранее в процессах и подходах к учету, чтобы система автоматизации была оптимальна с точки зрения архитектуры решения. Какие аналитики будут использованы для расчета того или иного показателя, по каким правилам будет составляться отчетность.
К сожалению, часто этапом методологии пренебрегают, стараясь сэкономить бюджет проекта.
Практика показывает: если нет заранее определенной методики, то автоматизация очень редко бывает успешной
В связи с импортозамещением сейчас растет актуальность проектов по замене иностранных информационных платформ, в частности SAP и Oracle, на российскую платформу 1С. Мы понимаем, что у этих систем разная структура данных, иная архитектура, реквизиты. При переходе на 1С мы делаем интеграционные решения, позволяющие перенести данные из одной системы в другую для дальнейшего ведения учета. Но информация имеет свои историчность: в ней могут быть внесистемные изменения, ошибки в учете, несостыковки. При переносе массива данных из одной системы в другую их историчность может быть утеряна, что потребует дополнительной выверки со стороны заказчика. Это сильно замедляет ход проекта, и иногда он может «застрять» на этапе выверки информации.
Решается такая проблема зачастую организационно. В подобной ситуации нужен очень хороший управленец, который будет заранее готовить заказчика к тому, что, какие бы ни были идеальные данные, проблемы при их миграции все равно могут возникнуть.
Нужно организовать пользователей целевой системы таким образом, чтобы каждый на своем участке нормализовал подконтрольную ему информацию. А желательно всю эту работу проделать еще на этапе методологии: дать заказчику задание заранее сформировать определенные таблицы, выгрузки и так далее. Обратить внимание заказчика на качество данных в текущих информсистемах, нормативно-справочной информации, чтобы исключить проблемы при запуске системы в промышленную эксплуатацию.
ОТСУТСТВИЕ МОТИВАЦИИ
Пользователи привыкли работать в своей системе, даже несмотря на то, что она не столь производительная, современная и удобная. Например, несколько лет назад некредитные финансовые организации переходили на новый план счетов и отраслевые стандарты ведения бухгалтерского учета. Мы наблюдали, как сотрудники сопротивлялись, не хотели переучиваться, осваивать новые стандарты и законодательство.
Складывалась следующая ситуация: при запуске новой IТ-системы часть персонала начинала увольняться и переходить в другие компании, где работа спокойнее. А бизнес невозможно остановить, его нужно поддерживать постоянно. Иногда мы наблюдаем даже саботаж среди сотрудников заказчика. При запуске новой IТ-системы, особенно на этапе переноса и выверки данных, загрузка персонала естественным образом возрастает. Помимо своих основных обязанностей, они должны еще вовлекаться в проект по автоматизации, что приводит к переработкам, общему неприятию системы, снижению мотивации. Чтобы избежать подобных кадровых проблем, нужно работать с изменениями. Это деятельность на стыке организации бизнес- и HR-процессов.
Основной критерий успеха проекта по автоматизации – работа с людьми
Еще на старте проекта пользователям важно показать преимущества системы, чтобы они сами захотели в ней работать, отказаться от старых архаичных систем и перейти как можно быстрее на новые технологичные решения.
Для того чтобы не допустить саботажа и демотивации сотрудников, можно либо пригласить стороннего консультанта, который владеет технологией внедрения изменений, либо назначить менеджера по управлению изменениями из числа персонала внутри компании. Правда, делать это нужно заблаговременно, а не на этапе, когда люди уже саботируют проект.
При этом в каждом департаменте можно определить «агентов изменений», которые будут доносить преимущества новой внедряемой системы до пользователей, собирать обратную связь, предпринимать корректирующие действия при необходимости. Подход, когда мы «каскадируем» изменения в компании с помощью «агентов изменений», показал свою эффективность на множестве крупных внедрений.
КАЧЕСТВЕННОЕ ОБУЧЕНИЕ
Это очень частая проблема в проектах автоматизации, особенно при переходе на систему, которая имеет принципиально иную структуру данных и подходы к организации учета. Например, если мы меняем «1С.Бухгалтерия предприятия» на «1С:ERP Управление предприятием», то очень частая проблема – это непонимание ведения учета в новой системе. Именно поэтому важно уже в рамках проекта своевременно проводить курсы по обучению, мотивировать сотрудников работать в новой системе.
Нужно понимать, что проект по автоматизации долгий: он может длиться год, а в крупных предприятиях даже больше
За этот период сотрудники могут уволиться, происходит естественная ротация персонала. С уходом ключевых ответственных лиц могут теряться идеи, которые уже были проработаны в течение проекта. Руководители, как со стороны интегратора, так и со стороны заказчика, должны владеть современными проектными технологиями по ведению документации, их своевременному обновлению и единому хранению.
Правило должно быть такое: в любое время вы можете остановить проект и получить его «фотографию» на данный момент. Когда у вас есть все документы, что сделано на данный момент, что планируется, есть актуальный план проекта, полностью зафиксированы функциональные требования и составлены понятные актуальные технические задания, вы контролируете кейс и видите картину комплексно.
Те изменения, что вносятся хаотично и не фиксируются, несут в себе риски. Например, начали разработку по техническому заданию, а в процессе поняли, что какую-то функцию можно реализовать иначе. Важно, чтобы все корректировки на этапе разработки функционала были учтены в ранее сформированном техническом задании. Часто этой необходимостью пренебрегают в пользу скорости разработки.
В противном случае мы получим разрыв между тем, что у нас реально есть в системе, и теми документами, которые были разработаны в ходе проекта. Разобраться при этом в плохо задокументированной системе сотрудникам, которые в дальнейшем будут ее поддерживать, практически невозможно.
Как можно избежать или своевременно выявить подобные проблемы?
Разработка и внедрение корпоративного IТ-решения – это трудоемкий и дорогостоящий проект. Если вам кажется, что в проекте что-то идет не так, мы рекомендуем своевременно пригласить эксперта и провести аудит реализации.
Вот только некоторые вопросы, которые возникают у руководителя, ответственного за автоматизацию в компании:
- Соответствует ли план реализации проекта целям и задачам бизнеса?
- Достигнет ли компания ожидаемого эффекта от внедрения ПО?
- Целесообразно ли расходуется бюджет проекта?
- Какие есть риски внедрения и как их своевременно можно нивелировать?
- Какие инструменты по управлению изменениями имеет смысл использовать именно в вашем случае?
- Соблюдается ли дорожная карта реализации проекта и решает ли она задачи автоматизации?
Проведя аудит текущего состояния проекта и вовремя скорректировав его направление, вы максимально обезопасите себя от возможных рисков, которые могут препятствовать работе компании в целом. Финансовая функция – это все-таки фундаментальное звено в деятельности любого бизнеса, и цена ошибки здесь слишком высока.
Изображение: RSpectr, Adobe Stock, Freepik
