Цифровое управление проектами
Как с выгодой вернуть инвестиции за счет информационных систем
К цифровизации топ-менеджеры относятся как к инструменту, от которого они хотят получить отдачу – если не выраженную в деньгах, то уж точно заметную для компании. Вложения в IТ-систему должны так или иначе окупиться. Информационная система управления проектами (ИСУП) не исключение. О том, вернутся ли инвестиции, когда это произойдет и как просчитать окупаемость ИСУП еще на старте внедрения, читателям RSpectr рассказал генеральный директор компании ADVANTA Дмитрий Мазеин.
ЧТО МЕШАЕТ РАССЧИТАТЬ ОКУПАЕМОСТЬ ИСУП?
В основе развития любого бизнеса лежат проекты – это может быть строительство завода или модернизация производства, разработка и внедрение IТ-систем, разработка и выпуск новой продукции или что-то иное. Ими необходимо управлять, и чем их больше, тем сложнее это делать в ручном режиме. Без системного управления проектами контроль над происходящим в каждом из них теряется, проект идет не по плану. О рисках при этом становится известно только тогда, когда уже наступили последствия, сотрудники тонут в отчетности и рутине. Одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а успешные наработки не используются. В результате не хватает квалифицированных кадров, денег или времени – а иногда и всего этого одновременно. Что в общем-то неудивительно: зачастую до 50% времени сотрудников уходит на рутинные административные операции, так что их производительность невысока. А найм дополнительного персонала сопряжен с лишними тратами, которые не вписываются в бюджет проекта.
Осознание этих проблем и приводит к тому, что на предприятии задумываются о внедрении ИСУП. Уже на старте руководство хочет понять, как, когда и за счет чего окупится система. На этом этапе возникают проблемы, потому что стандартная формула расчета срока окупаемости в большинстве случаев окажется неэффективной, ведь прямую прибыль от внедрения не всегда легко посчитать.
От ИСУП бизнес ждет, вполне оправданно, многого. Она должна улучшить планирование, управляемость и контролируемость проектов, сколько бы их параллельно ни велось и какими бы сложными они ни были. Также надежды связаны с необходимостью ускорения принятия решений, минимизации срывов сроков проектов и рисков в целом, предсказуемостью результата.
Это мы видим по тому, с какими проблемами к нам обращаются заказчики. Например, высокотехнологичный производственный холдинг хотел уменьшить разницу между плановыми и фактическими сроками реализации проектов и затратами на них. Также не требовалось снизить количество проектов со срывом сроков хотя бы до 10 процентов. А одному из крупнейших ритейлеров было необходимо обеспечить планирование и управление инновационными проектами и минимизировать временные затраты на них. Это непростая задача, ведь через воронку инноваций компании проходит более тысячи перспективных стартапов в год.
Однако почти все подобные ожидания бизнеса трудно перевести в деньги, а значит, и просчитать сроки окупаемости вложений в ИСУП. Дополнительный нюанс: ряд эффектов от внедрения системы управления проектами будет растянут во времени или в принципе проявятся далеко не сразу – особенно если речь идет про проекты с длинным жизненным циклом. А инвестировать в систему надо уже сейчас.
Кроме того, внедрение потребует существенных перемен, которые на начальных этапах могут идти непросто, встречать сопротивление со стороны сотрудников, порой весьма консервативно настроенных. Нужно будет создавать проектные команды, возможно, нанимать или обучать людей. Нужно учитывать и тот факт, что результаты внедрения ИСУП будут уникальны: многое зависит от людей, специфики бизнеса, количества реализуемых проектов и их стоимости и пр. К примеру, добиться такого же увеличения скорости эскалации проблем, как у соседа по отрасли, не получится. Желаемые показатели могут оказаться ниже или выше, но не так быстро.
ЕСТЬ ЛИ МАТЕРИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ?
Чтобы оценить сроки окупаемости, нужно в первую очередь посчитать, какие потери у компании уже есть. Например, если удастся до 10% сократить количество контрактных проектов, сроки которых были сорваны, то соответственно уменьшатся и штрафные санкции. А это уже вклад в копилку с надписью – «Возврат инвестиций». И даже если штрафов удастся избежать, доверие и лояльность клиента будут подорваны, он найдет другого партнера, и компания не получит новых заказов – это тоже прибыль, пусть и в перспективе.
Для внутренних проектов развития, срыв сроков создает упущенную выгоду из-за отложенного запуска нового производства, магазина, завода – в некоторых случаях можно пропустить вперед конкурентов и потерять рынок
Упущенная выгода – понятие не абстрактное, а вполне реальное, бизнес ее считать умеет.
Также вполне монетизируется и рост количества реализуемых проектов без увеличения штата административных сотрудников. Наш опыт говорит, что этот показатель за счет внедрения ИСУП увеличивается от 50 до 200 процентов. Если посчитать, сколько в среднем приносит компании один проект, то можно вычислить, сколько дополнительных денег принесет увеличение их количества.
Еще один счетный эффект – снижение временных трудозатрат сотрудников на сбор информации и подготовку отчетности по проектам. На практике трудозатраты на рутинные операции сокращаются в среднем на 50-70 %, а проектный офис отдает контролю на 20-50% меньше времени. Например, специализирующаяся на профобразовании в атомной промышленности организация уменьшила трудозатраты и время подготовки отчетности в 3-5 раз, а экономия рабочего времени руководителя проектов составила 10-15%. Инвестиционно-девелоперская организация, чьи руководители сократили на 5% время на подготовку отчетов, оценила выгоду в 1,26 млн рублей в год. Машиностроительное предприятие, внедрив ИСУП, смогло сэкономить 79 % времени руководителя проектов только на одном этапе – на инициации проекта. Сколько стоит время этого специалиста, можно посчитать.
Важный вклад дает и рост точности исполнения бюджета проектов. Так, одна из госорганизаций, занимающихся строительством в одной из республик России, за счет внедрения ИСУП на 30% снизила количество проектов, превысивших первоначальный бюджет.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ
Да, такие тоже есть: речь про те выгоды от использования ИСУП, которые перевести в деньги гораздо сложнее, но если постараться, то можно.
Возьмем, к примеру, смена персонала, вовлеченного в проекты, и устранение проблемы нехватки людей. Как ее монетизировать? В инвестиционной компании экономию на приеме на работу только одного дополнительного администратора проектного офиса, в чьем ведении находится подготовка отчетов, оценили в 1,62 млн рублей в год.
Схожий принцип работает и с такими результатами внедрения ИСУП, как минимизация влияния человеческого фактора, рост дисциплины исполнителей и улучшение взаимодействия участников проекта
Сколько времени будет потрачено на поиск ошибок, сделанных сотрудниками? Сколько времени и, соответственно денег, теряется из-за того, что вовремя не сданы документы по одному этапу и не стартовал следующий? Если подойти к упомянутым плюсам ИСУП с этой стороны, то перевести их в деньги вполне реально. Ну а потом останется все сложить – и вот это как раз тот искомый показатель, который позволит просчитать окупаемость внедрения.
Далеко не всегда инициатором внедрения ИСУП является гендиректор или собственник бизнеса – часто их приходится убеждать выделить деньги на подобный проект. И хотя бы приблизительный расчет окупаемости (конечно, в дополнение к описанию успешных кейсов, рыночных практик и преимуществ автоматизации) будет полезен. Как бы ни было сложно перевести в цифры эффекты от внедрения ИСУП, сделать это можно настолько точно и детализировано, чтобы руководство убедилось в необходимости системы и неизбежности возврата инвестиций в автоматизацию управления проектами.
